- Branche "Systempartnerschaften zur Prozessoptimierung zwischen Industrie und Kliniken gehört die Zukunft" MedTech-Vertriebskonferenz

© bvmed.de Dr. Meinrad Lugan, Vorstand der B. Braun Melsungen AG und Vorstandsvorsitzender des BVMed, präsentierte in seiner Eröffnungsrede Beispiele für Systempartnerschaften zwischen Industrie und Krankenhäusern. Die Ansätze sind bei B. Braun mit 60 Produktgruppen, 5.000 Produkten und 120.000 Artikeln entsprechend vielfältig. Grundlage von Systempartnerschaften sind Transparenz, Vertrauen und Wertschätzung. Das Credo lautet: "Wir entwickeln wirksame Lösungen und richtungsweisende Standards für das Gesundheitswesen, im konstruktiven Austausch gemeinsam mit Anwendern und Partnern", so Lugan. Dabei habe das Unternehmen bei Systempartnerschaften vier Ziele: 1. Patientenzufriedenheit erhöhen; 2. Behandlungsqualität verbessern; 3. Behandlungskosten senken; 4. Erlöse der Kunden absichern. Zur Ausgangslage gehört, dass einfache Preisreduktionen nicht unbegrenzt möglich seien, da Deutschland weltweit bereits die niedrigsten Preise habe. Als Beispiel nannte Lugan ein Hüftimplantat, für das es in den USA und Japan 90 Prozent höhere Preise gebe. Systempartnerschaften sollen maßgeschneiderte Lösungen und Werte für Kliniken, ambulante Zentren, Arztpraxen, Apotheken, Pflege- und Rettungsdienste und die häusliche Pflege schaffen. So biete B. Braun den Kliniken im Bereich von Patientenpfaden Versorgungsmanagementprogramme an. Breit aufgestellt ist B. Braun bei Therapiekonzepten beispielsweise zum "sicheren Infusionsmanagement", um Risiken und Folgekosten zu minimieren, oder dem "klinischen Ernährungsmanagement", um mangelernährte Patienten optimal zu therapieren. Weitere Beispiele für Systempartnerschaften kommen aus dem Bereich der Sekundärprozesse mit Angeboten zum Sterilgut- oder Logistikmanagement sowie zum eBusiness. Die Effekte lägen in einem durchschnittlichen deutschen Klinikum der Maximalversorgung mit 1.000 Betten im laufenden Betrieb bei 0,7 Millionen Euro im Jahr, rechnete Lugan vor.

Wilfried E. B. Winzer, Kaufmännischer Vorstand des Universitätsklinikums Dresden (UKD), zeigte das Potenzial von Systempartnerschaften mit der Industrie am Beispiel der Optimierung elektronischer Geschäftsprozesse (eBusiness) auf. Das Uniklinikum habe 2015 rund 130 Millionen Euro für Verbrauchsmaterial und Dienstleistungen in den Bereichen Logistik und Klinikapotheke ausgegeben. 25 der 1.700 Lieferanten machen dabei 50 Prozent der Gesamtausgaben aus. Die Bestellungen verteilten sich auf über 200.000 Anlieferpositionen. Diese hohe Zahl liegt an kürzeren Lieferabständen und kleineren Liefermengen zur Bestandskapitaloptimierung. Hauptgrund für die steigende Tendenz sei die immer stärkere Spezialisierung der Medizinprodukte auf kleinere Therapiefelder durch neue innovative Entwicklungen, so Winzer. Beispiel Stents: Wurden 2006 noch 148 verschiedene Stents bei 15 Lieferanten gekauft, waren es 2015 bereits 352 verschiedene Stents bei 26 Lieferanten. Winzers Fazit: "Der logistische Aufwand für die optimale Versorgung der Patienten mit innovativen Medizinprodukten stieg in den letzten Jahren und wird weiter steigen."

Das Uniklinikum steuert dagegen, indem es den Aufwand durch moderne, elektronisch unterstützte Prozesse in puncto Beschaffung, Verteilung, Lagerung, Anwendung und Dokumentation der Medizinprodukte reduziert. Als Beispiel nannte Winzer elektronische Beschaffungsprozesse. Bereits seit 2007 bietet das UKD seinen Lieferanten an, elektronische Bestellungen über die GHX-Plattform zu erhalten. Voraussetzung sind sauber gepflegte Artikelstammdaten. Für alle Warenempfänger werden in Bestellungen weltweit eindeutige Lokationsnummern des GS1-Standards GLNs hinterlegt und bei geforderter Direktanlieferung mit versendet. Bei zentraler Warenanlieferung werden die GLNs für die interne Verteilungslogistik verwendet. Ein weiteres Beispiel sind elektronische Rechnungen: Das UKD kann standardisierte pdf-Rechnungen automatisch verarbeiten, freigeben und archivieren. Bei den Barcodes auf Medizinprodukten kann das UKD in seinen ERP- und KIS-Systemen Standardbarcodes aller Formen der GS1-Standards und HIBC verarbeiten. Zudem ist das UKD Miteigentümer der EK-UNICO, der Einkaufsgemeinschaft von zwölf deutschen Universitätsklinika. Die EK-UNICO wird künftig bei Identifikation und Datenbezeichnern verstärkt die GS1-Standards sowie bei Warengruppen und Merkmalen eCl@ss einfordern. Winzers Appell an die Industrie: "Nur durch saubere Stammdaten und Verwendung der Standards können wir durchgängige elektronische Beschaffungsprozesse zum gegenseitigen Nutzen etablieren."

Aus Sicht eines international aufgestellten MedTech-Unternehmens aus Deutschland sprach Andreas Joehle, CEO der Hartmann Gruppe, von den Vorteilen der Diversität einer globalen Organisation. Weltweit stehen Gesundheitssysteme durch Ressourcenmangel und demografische Veränderungen vor großen Herausforderungen. "Es ist an der Zeit, eine ganzheitlichere Sichtweise zu entwickeln, die einen praktischen Nutzen für die Gesundheitsversorgung hat", so Joehle. Es gehe – über das Produkt hinaus – um Mehrwert und bessere Ergebnisse plus Evidenz. Hartmann habe sich das Ziel gesetzt, "umfangreiche Lösungen für verbesserte Effizienz und Wirksamkeit, geringere Komplexität und wirtschaftliches Handeln" zu bieten. Als ein Beispiel nannte Joehle die rund 80.000 Infektionsfälle, die es in Europa täglich gebe. Dadurch entstehen 2,5 Millionen Krankenhaustage. 90 Prozent aller Keimübertragungen erfolgten durch Handkontakt. Im Bereich der Handhygiene gebe es aber noch große Defizite. Hier sei nur ein kleines Budget nötig, um dieser Herausforderung zu begegnen. Hartmann biete von der Ausstattung über Trainings bis zur klinischen Anwendung ein optimiertes Prozessmanagement. Als zweites Beispiel nannte der Hartmann-CEO die Wundversorgung, wo das Unternehmen versucht, die Komplexität der Behandlung mit einfachen Produktlösungen zu reduzieren. "Diversität" sei aus seiner Sicht "der Schlüssel, um Gesundheit neu zu denken". Aufgabe der Führungskraft sei es, die Diversität in einem Unternehmen zu fördern und zu steuern. Vielfalt erfordere dabei einen anderen Führungsstil: Weniger Kontrolle, mehr Vertrauen, multikulturelle Erfahrung, ein hohes Maß an Empathie, die diplomatische Fähigkeit, Vertrauen aufzubauen, sowie Motivation und Inspiration. Unter diesen Gesichtspunkten habe Hartmann seine Vertriebsorganisation in Deutschland innerhalb von 18 Monaten umstrukturiert. Das Ergebnis sei ein Umsatzwachstum von 5 Prozent. Die Schwerpunktbereiche Desinfektion (13 Prozent) und moderne Wundbehandlung (12 Prozent) wachsen überdurchschnittlich. Neue Geschäftsstrategien würden gemeinsam von Business Units und Länderorganisationen erarbeitet, "um über den Tellerrand zu schauen". Außerdem wolle Hartmann "einen Schmelztiegel an Talenten schaffen", so Joehle, der dafür verschiedene globale Programme aufgelegt hat.

Adam Pawelek, Prokurist und Leiter Gesamteinkauf bei der Einkaufsgemeinschaft AGKAMED, sieht die Zeit dafür gekommen, nicht allein über Preise zu sprechen, sondern über eine gemeinsame Strategie, Kultur und Struktur, um Prozesse gemeinsam zu optimieren. Voraussetzung für eine gute Zusammenarbeit mit MedTech-Unternehmen ist es, die Verbindlichkeit und die Vertrauensbildung in der Beziehung mit der Einkaufsgemeinschaft zu erhöhen. Dazu gehören nachvollziehbare Kriterien für die Kalkulation der Konditionen und innovative Dienstleistungen, aber auch Fairness und Verlässlichkeit im Umgang miteinander. Wichtig seien auch die Prozessunterstützung und das Übertragen von Wissen bei gemeinsamen Projekten. Zur elektronischen Prozessunterstützung gehören eProcurement, elektronische Rechnungen und elektronische Kataloge. Den Einkaufsgemeinschaften müssten dabei die aktuellen Produktdaten rechtzeitig, formgerecht und vollständig zur Verfügung gestellt werden. In seinem Ausblick auf die Zukunft der Einkaufsgemeinschaften erwartet Pawelek verstärkte Fusionen und Kooperationen sowie eine weitere Lieferanten- und Sortimentsstraffung. Die Prozesse würden künftig stark standardisiert und automatisiert werden. "Wir werden zu einer hohen Professionalisierung der Beschaffungsprozesse und zu neuen Dienstleistungen kommen", so Pawelek.

Die Bedeutung von familiengeführten MedTech-Unternehmen skizzierte Frank Greiser, Geschäftsführender Gesellschafter von Atmos MedizinTechnik, einem Spezialisten für medizinische Absaugsysteme. 95 Prozent der deutschen Unternehmen seien Familiengesellschaften, die damit das Rückgrat der deutschen Wirtschaft darstellen. Der Vorteil liege in einem generationsübergreifenden Unternehmerverständnis. Kritisch sei, dass nur der Hälfte aller Familienunternehmen der Generationswechsel gelinge. Bei jedem vierten Unternehmen erkranke oder versterbe der Chef überraschend, ohne einen Nachfolger aufgebaut zu haben. Die Weichen für den Generationswechsel seien bei Atmos bereits frühzeitig gestellt worden. Als große Herausforderung bezeichnete Greiser die Internationalisierung. Atmos hat eine Produktionsgesellschaft in Malaysia, Büros in Indien, UK, Italien, Japan und Hongkong sowie Vertriebsgesellschaften in den USA, Frankreich, Spanien, der Schweiz, Russland, Ungarn, China, der Türkei und Malaysia. Wichtig sei es für Familienunternehmen, die international ein "Hidden Champion" sein wollen, "nah am Kunden zu sein": mit gutem Service und großer Termintreue. Die gesteigerten internationalen regulatorischen Anforderungen seien dabei "eine echte Herausforderung für den Mittelstand", da Familienunternehmen nicht die Strukturen wie Großkonzerne vorhalten können.

Auf eine verstärkte Internationalisierung setzt auch das Traditionsunternehmen Lohmann & Rauscher (L&R), berichtete Mark Jalaß, Divisionsleiter Marketing und Vertrieb für die Kliniken in Deutschland und Sprecher des BVMed-Arbeitskreises Krankenhausmarkt. Das MedTech-Unternehmen hat 43 Konzerngesellschaften und Beteiligungen in 23 Ländern. In den letzten Jahren wurde die Internationalisierung mit der Gründung internationaler Vertriebs- und Produktionsstandorte in Australien/Neuseeland, Lateinamerika oder in den USA vorangetrieben. Im deutschen Markt seien ganzheitliche und nachhaltige Pakete in der Zusammenarbeit mit dem Kunden gefragt – und dies in einem immer schwierigeren Marktumfeld. Bei den Sachkosten für den medizinischen Bedarf in Kliniken gebe es seit vielen Jahren eine "hohe Preisdegression", so Jalaß. Auch die Einkaufsgemeinschaften würden stark auf Einzelpreise fokussieren. Dieser Trend werde durch elektronische Ausschreibungen verstärkt. Der isolierte Fokus auf "Einzelpreisreduktion" verhindere aber die Chancen für eine nachhaltige Prozesskostenreduktion, mahnt der Industrieexperte. Die MedTech-Unternehmen stehen dabei verstärkt unter Druck. Höhere regulatorische Anforderungen steigern die Herstellungskosten. Volatile Rohstoffpreise verstärken den Kostendruck. Wechselkursschwankungen belasten die Industrie zusätzlich. Zudem gebe es durch den Personalmangel in Kliniken einen steigenden Schulungsbedarf durch die Industrie. Jalaß: "Kostenlose Mehrleistungen und Services sind aber nicht mehr finanzierbar!" L&R versuche daher zum Beispiel mit dem Konzept "Optiline", Klinikkunden dabei zu helfen, Prozesse durch den Einsatz von Therapie- und Produktsystemen zu optimieren, Effektivitätssteigerungen zu erzielen und Wirtschaftlichkeitsreserven zu erschließen. Zu dem Lösungskonzept gehören laut Jalaß eine DRG-Kodieranalyse sowie Servicetools und Schulungskonzepte zu Kostenreduktionen und Prozessoptimierungen. Dabei geht es um ganzheitliche Prozessoptimierung, Logistik-Lösungen, aber auch um den optimalen Einsatz von Produkten und Therapiesystemen und deren Abrechnung. Jalaß' Fazit: "Wir bieten messbare Prozessoptimierungen durch individuelle Problemlösungen für Kliniken und Kunden, die bereit sind, Partnerschaften einzugehen – dies bringt 'Value Selling' für alle Beteiligten."

Dr. Christine Stimpel, seit 2007 Deutschland-Chefin der auf Executive Search spezialisierten Personalberatung Heidrick & Struggles, beleuchtete "strategisches Recruiting" und die Entwicklung von Führungskräften "für eine neue Gesundheitswirtschaft". Die promovierte Tierärztin startete ihre Karriere in der Pharmaindustrie. Stimpel führt im Jahr rund 500 Interviews mit Kandidaten für vakante Führungspositionen ab 130.000 Euro Bruttojahresgehalt. Die Unternehmen müssten heute eine kluge und attraktive Personalpolitik betreiben und Talenten genügend Anreize geben. Jedes Unternehmen müsse sich um "Employer Branding" kümmern und in den Portalen erklären, wofür das Unternehmen steht. Große Events und Hochglanzbroschüren seien "out", gezielte kleine Events, eine gute Website und Social Media-Kanäle seien "in". "Heute stellen sich die Unternehmen mehr bei jungen Talenten vor als umgekehrt", so Stimpel. Denn junge Talente und hoffnungsvolle Führungskräfte seien "heiß umworben und werden es auch noch eine Weile bleiben". Die Unternehmen müssten sich auf eine neue Generation einstellen, die nicht mehr Karriere um jeden Preis machen wolle. Nach dem Motto: "Glück schlägt Geld!". Sie seien aber leistungsbereit, wenn das Umfeld stimme. Zum Abschluss gab Stimpel vier Karrieretipps: 1. Perfektionieren Sie Ihr Englisch. 2. Lassen Sie sich oft in der Zentrale blicken. 3. Bewerben Sie sich für internationale Projekte. 4. Informieren Sie sich über die Geschehnisse in der Wirtschaft ganz allgemein. "Wer Karriere machen will, muss über den Tellerrand hinausblicken", so die Personalberaterin, die vom Handelsblatt als "Königsmacherin" betitelt wurde.

Die Bedeutung von "Pricing-Strategien" als Hebel zur Optimierung der Ertragskraft stellte Philipp Tigges, Partner und Geschäftsführer von BlueProfit, heraus. In den letzten Jahren sei der Preisdruck in der Medizintechnik-Branche aufgrund größeren Wettbewerbs und der Konzentration von Einkäufermacht stark gestiegen. "Viele Unternehmen reagieren auf diese Situation, indem sie versuchen, Marktanteile über das Senken der Preise zu gewinnen. Dadurch wird eine negative Preisspirale im Markt ausgelöst", kritisiert Tigges. Um die Margen zu halten, würden Kostenreduktionsprogramme durchgeführt, allerdings seien deren Effekte meist eher kurzfristig und limitiert. Der Druck auf die Profitabilität bleibe erhalten. Tigges' Rat: "Die MedTech-Unternehmen sollten stärker auf die Optimierung von Pricing und Profitabilität durch Marketing- und Vertriebsmaßnahmen fokussieren, um ihre Profitabilität nachhaltig zu verbessern." Bei Projekten mit Industriekunden identifiziert BlueProfit mit Hilfe des "Profit-Wasserfall-Ansatzes" zunächst Verbesserungsmöglichkeiten und priorisiert sie nach dem Potenzial. Der "Preiswasserfall" visualisiert, in welchen Bereichen ein Unternehmen Marge "verschenkt". Er beinhaltet alle quantifizierbaren Stellhebel, die die Profitabilität beeinflussen. Dabei werden drei Bereiche unterschieden: Wert, Preis und Servicekosten. Wichtig sei, in enger Zusammenarbeit mit den Kundenteams nicht nur Maßnahmen mit einem kurzfristigen positiven Effekt auf die Profitabilität umzusetzen ("Quick wins"), sondern auch mittel- und langfristige Maßnahmen anzustoßen. Ziel müsse "der Wandel von preisbasiertem zu wertorientiertem Verkauf in der Organisation" sein, so Tigges.

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