- Digitalstrategie "Services und Digitalisierung als Chance für neue Geschäftsmodelle" MedTech-Vertriebskonferenz "Vom Produkt- zum Lösungsanbieter"

© bvmed.de Jörg M. Krütten, Vorstandsmitglied und Leiter des globalen Life Science-Geschäftsbereichs beim Beratungsunternehmen Simon-Kucher & Partners, sieht die MedTech-Branche in einer Zeit des Umbruchs, aber "das Glas ist halb voll, nicht halb leer". Die Branche werde weiter wachsen. Patienten, Ärzte und Kliniken seien auf bessere technische Behandlungsmethoden angewiesen. Die MedTech-Branche müsse aber akzeptieren, dass medizintechnische Innovationen den medizinischen Fortschritt sowie den ökonomischen und klinischen Wert beweisen müssten. Eine reine Produktinnovation sei künftig nicht mehr ausreichend. Zwar setze die MedTech-Branche weiterhin vor allem auf Produktinnovationen, "aber 70 Prozent der neuen Produkte erfüllen nicht die Gewinnerwartungen", so Krütten. Die Rahmenbedingungen der Branche hätten sich durch den massiven Preisdruck, durch gestiegene Serviceerwartungen der Kunden und höhere Anforderungen an Marktzulassung und Erstattung geändert. Gepaart mit hohen Vertriebs- und Marketing-Kosten führt die aktuelle Situation zu einem gestiegenen Margendruck. Die MedTech-Unternehmen müssten daher ihre Geschäftsmodelle überdenken und neue Lösungen ausprobieren. Dazu gehörten evidenzbasierte Wertemodelle oder maßgeschneiderte Servicepakete für den Kunden. "Die Digitalisierung kann ein Motor und Beschleuniger für die Neuentwicklung von Geschäftsmodellen sein", so Krütten. 80 Prozent der von Simon-Kucher befragten Unternehmen sehen Digitalisierung in erster Linie als Chance, nicht als Risiko. Digitalisierung sei aber kein Wert für sich. Man müsse auch in der Lage sein, Patientenversorgungen zu verbessern und die neuen Lösungsansätze und Technologien auch zu monetarisieren.

Dr. Josef Düllings, Hauptgeschäftsführer des St. Vincenz-Krankenhauses in Paderborn und Präsident des Verbandes der Krankenhausdirektoren Deutschlands (VKD) sieht die Krankenhäuser unter großem Druck. Der notwendige Dreiklang aus Qualität, Personal und Finanzierung sei nicht mehr harmonisch. "Die Brandherde nehmen eher zu. Das hat auch Auswirkungen auf die Sachmittel und den Umgang mit dem Medizinproduktebereich", so Düllings. Als Beispiel nannte er die jährliche Deckungslücke bei den Investitionskosten von 3,7 Milliarden Euro. Ursache sei die "unterirdische Investitionsförderung" auf Länderebene. Ein weiterer Faktor sei die Unterfinanzierung bei Tarifsteigerungen. Hinzu kommen die Auswirkungen durch das DRG-System: "Wir haben dadurch ein Höchstmaß an ökonomischer Effizienz erreicht, aber auf Kosten der Attraktivität der Arbeitsplätze", so der VKD-Präsident. Sehr kritisch sieht Düllings auch die Abwertung der sachkostenintensiven DRG-Fallpauschalen. Dieser dirigistische Eingriff in das DRG-System sei eine "falsche Entwicklung" und führe in diesem Jahr zu einer Umverteilung von einer Milliarde Euro von den sachkostenintensiven hin zu den personalkostenintensiven Fallpauschalen. Das treffe vor allem spezialisierte Einrichtungen und Universitätsklinika. Bei Sachkostenabwertungen und Fallzahlstagnation bleibe dann oft nur noch, dies personell zu kompensieren. Dies sei bei dem gegenwärtigen Ärzte- und Pflegekräftemangel aber auch eine riskante Gratwanderung. Die Folge dieser Entwicklungen: "Der Wettbewerbsdruck für die Medizinprodukte-Unternehmen wird weiter steigen", stellt Düllings fest. Es komme zu einer Fokussierung auf weniger Anbieter und mehr Standardisierung. Erstaunlich sei, dass nur die Hälfte der Krankenhäuser in Deutschland eine Deckungsbeitragsrechnung mit transparenten Sachkosten habe. Düllings: "Im Management fehlt es oft auch an einer systemischen Strategie. Reine Kostenreduzierungen sind keine Strategie und gehen zu Lasten der Qualität der Patientenversorgung." Sein Appell: "Wir müssen weg vom primären Preisdumping. Denn wir brauchen eine hohe Qualität auch bei Medizinprodukten, wenn das Credo von der besten Qualität für den Patienten Bestand haben soll." Erforderlich seien zudem "kreative Alternativansätze zur Wertschöpfung, beispielsweise durch Prozessoptimierungen als Teil einer Gesamtstrategie des Krankenhauses, im Idealfall gemeinsam mit Medizinprodukte-Unternehmen." Möglichkeiten der Zusammenarbeit mit der Industrie sieht Düllings auch durch ein "frühzeitiges Innovations-Coaching". So könnten Kliniken mit der Unterstützung von Medizinprodukte-Unternehmen "evidenzbasierte Innovationen frühzeitig auf dem Schirm haben und organisatorisch schneller umsetzen, um damit einen Wettbewerbsvorsprung zu erzielen".

Dr. Daniel Fallscheer von Medtronic präsentierte Fallbeispiele von Services des MedTech-Unternehmens über das Produkt hinaus. Es gehe dabei immer um einen "Mehrwert", nicht nur für den Kunden durch Prozesseffizienz, sondern vor allem um einen individuellen Mehrwert für die Patienten. Derzeit gebe es noch keinen echten Wettbewerb um die beste Qualität der Leistung am Patienten, aber der werde kommen. Dabei brauche man nicht nur Partner im Krankenhaus, sondern auch auf Seiten der Krankenkassen. Als Beispiel für "Qualitätsexzellenz" nannte Fallscheer die Martini-Klinik am Universitätsklinikum Eppendorf (UKE) in Hamburg. Es ist eine Spezialklinik für die Prostatakrebs-Behandlung mit einem modernen MRT-Prostataverfahren‎. Die Klinik erzielt für die Patienten spürbar bessere Ergebnisse mit weniger Inkontinenz oder weniger erektilen Dysfunktionen. Die Behandlungsfälle stiegen in den letzten Jahren um durchschnittlich 16 Prozent. "Die Frage ist: Wie kann man solche qualitätsorientierten Lösungen skalierbar machen, und wie bekommt man die bessere Qualität besser vergütet?" Zum Medtronic-Weg: Seit der Gründung des Geschäftsbereichs "Medtronic Integrated Health Solutions" im Jahr 2013 ist Medtronic Partnerschaften mit Krankenhäusern in ganz Europa eingegangen. Gegenstand dieser Partnerschaften sind verschiedene Programme zur Qualitätsverbesserung, Erhöhung der Patientenzufriedenheit und Effizienzsteigerung sowie der Betrieb von mittlerweile über 250 Katheterlaboren und rund 100 Operationssälen. Insgesamt gibt es 130 langfristige partnerschaftliche Kooperationen mit Kliniken. "Das Hauptaugenmerk liegt auf den Bereichen Effizienz- und Prozessoptimierung – mit dem Ziel, bessere medizinische und wirtschaftliche Ergebnisse für die Krankenhäuser zu realisieren", so Fallscheer. Der Mehrwert werde auch vergütet, das Unternehmen müsse aber mit ins Risiko gehen, damit das Krankenhaus mitmacht. Über das Betreibermodell hinaus gehe es langfristig um das Ziel, "den Patienten zukünftig noch besser medizinisch zu versorgen und gleichzeitig die krankenhausinternen Ressourcen optimal und wirtschaftlich zu nutzen", so der Medtronic-Experte. Mit dem Wissen aus den Betreibermodellen können Behandlungspfade in einem "Playbook" standardisiert werden. Fallscheers Appell: "Um von der Kosten- zu einer Ergebnisbetrachtung zu kommen, muss man auf die Krankheitsbilder fokussieren." Medtronic sei hier in den Bereichen Schlaganfall oder Parkinson bereits auf dem Weg.

Den Krankenhauseinkauf der Zukunft beleuchtete Prospitalia-Geschäftsführer Markus Wild aus Sicht einer Einkaufsgemeinschaft. Prospitalia steht nach der Übernahme von Comparatio für ein Einkaufsvolumen von 2,2 Milliarden Euro im Jahr für mehr als 1.250 Krankenhäuser, Klinikapotheken, Pflege- und Rehaeinrichtungen. Er sieht die Branche auf dem Weg "vom preisgetriebenen zum strategischen Einkauf" und "von der Beschaffung hin zur Krankenhaussteuerung". Der Einkauf der Zukunft habe nicht nur das preisgünstige Beschaffen zum Ziel. Durch die IT-gestützte Digitalisierung von Beschaffungsprozessen erreiche man auch eine optimierte Prozesssteuerung und Vereinheitlichung von Prozessen, eine effiziente Fehlerminimierung, eine Unabhängigkeit von den handelnden Personen mit gleichbleibend guten Ergebnissen sowie eine effiziente Kostensenkung bei allen Beteiligten durch optimierte Beschaffung mit weniger Platz und Materialeinsatz im Krankenhaus und weniger gebundenes Kapital seitens der Lieferanten. "Vor allem aber liefert die digitale Beschaffung alle Informationen zu einer effizienten Krankenhaussteuerung durch das direkte Zuordnen aller Prozesskosten und Erlöse", so Wild. Gerade im Bereich der IT-Entwicklungen mit elektronischen Standards sei das Optimierungspotenzial "grenzenlos". Dazu gehören Rechnungsdigitalisierung, digitales Vertragsmanagement, Produktscanner oder automatisierte Bestellprozesse. IT-Service müsste hier ein Baustein der Gesamtstrategie sein, Prozesse ganzheitlich zu betrachten und zu optimieren. Als Beispiel nannte Wild das "AIS-Center" von Prospitalia mit allen Artikeldaten und einem "Cockpit" für die Kunden. Von der Industrie erwartet die Prospitalia vor allem die Vereinheitlichung von Barcodes. "Statt nur Preise zu verhandeln müssen wir einen ganzheitlichen Unterstützungsansatz anbieten – begleitet durch entsprechende IT-Services und Infrastruktur", so Wild.

Dr. Max Gisbert Kley, CEO der Freudenberg Medical Group, sieht die Medizintechnik-Zulieferindustrie unter erheblichem Veränderungsdruck. Gründe seien die zunehmende Konsolidierung auf der Kundenseite wie Medizintechnikunternehmen und Krankenhäuser, der Eintritt neuer Wettbewerber, die Globalisierung der Medizintechnikindustrie, die steigenden regulatorischen Anforderungen, aber auch die Digitalisierung auf der Produkt-und Prozessebene. "Die Konsolidierung der Branche wird sich fortsetzen", erwartet Kley. Denn es gebe niedrige Hürden für die Aufnahme von Kapital und strategische Investoren, die versuchen würden, die "kritische Masse" zu erreichen. Zudem würden die vermeintlich attraktiven Rahmenbedingungen der MedTech-Branche branchenfremde Investoren anziehen. Die Grenzen dieser Entwicklung sieht der Freudenberg Medical-CEO aber durch die Fragmentierung der Industrie mit einer hohen Anzahl mittelständisch geprägter Unternehmen. Auch die Breite der technischen Anforderungen, die teilweise niedrigen Stückzahlen sowie die enge Verzahnung mit den Kunden setzten dem Konsolidierungstrend in der MedTech-Branche Grenzen. Dennoch würden weitere "Mega-Zulieferer" mit breitem Produktportfolio und globaler Präsenz entstehen. Sein positiver Ausblick für die MedTech-Zulieferer: "Unternehmen mit technischer Differenzierung und einer Konzentration auf abgrenzbare Nischenmärkte werden auch in Zukunft Erfolg haben." Ziel müsse es sein, die eigene Relevanz für den Kunden zu erhöhen. Dabei spielen neue Geschäftsmodelle wie ein erweitertes Leistungsportfolio eine Rolle. Dazu gehören die frühe Einbindung der Zulieferer in den Entwicklungsprozess eines Medizinprodukts und das Eingehen von Entwicklungspartnerschaften. Freudenberg Medical biete hier beispielsweise seine Simulationskompetenz für medizintechnische Projekte an.

Dr. Alexander Dziengel, Geschäftsführer des mittelständischen Zulieferers sfm medical devices, sieht Unternehmen seiner Größe und Produktbereiche vor allem durch die neue EU-Medizinprodukte-Verordnung (MDR) erheblich belastet. Nach den MDR-Bestimmungen unterliegt der Zulieferer prinzipiell denselben Verpflichtungen, wie alle anderen Wirtschaftsakteure, und ist zur Offenlegung sämtlicher relevanter Daten und Dokumente verpflichtet, die zur Bewertung der Konformität notwendig sind. Die gestiegenen Anforderungen aus der MDR setzten vor allem die kleinen Unternehmen unter Druck. "Die Probleme vieler Kleiner werden aber schnell zu den Problemen weniger Großer, wenn es zu Lieferengpässen kommt", so Dziengel warnend. Er plädiert daher für eine stärkere Zusammenarbeit von Herstellern und Zulieferern bei der MDR-Umsetzung. Für die Zulieferunternehmen in der Medizintechnik sei es wichtig, "so viel wie möglich eigenes Know-how zu generieren", so der sfm-Manager. "Je komplexer die Leistung des Zulieferers, desto schwerer ist es, sie zu kopieren." Es gebe keine Patentlösungen, jedes mittelständische Unternehmen und jeder Zulieferer brauche seine individuelle Strategie, um die Branchenumbrüche zu meistern. Dabei sei es auch denkbar, dass sich ein Zulieferer zum Hersteller wandle, wenn die Ressourcen dies erlauben.

Dr. Arne Kreitz vom Beratungsunternehmen A. T. Kearney beleuchtete, ob die MedTech-Branche auf den disruptiven Wandel vorbereitet ist. Zum Wandel gehört, dass branchenfremde Konzerne wie Amazon Geschäftsmodelle für Medizintechnologien entwickeln. Der Vertrieb der Medizintechnik-Industrie wird sich insgesamt wandeln müssen. "Einer der Treiber ist die zunehmende Digitalisierung", so Kreitz. Viele Medizintechnik Unternehmen seien sich bewusst, dass die Digitalisierung stattfinde, haben aber noch keine klaren Antworten auf zentrale Fragestellungen gefunden. A. T. Kearney hat in Zusammenarbeit mit dem BVMed in den letzten Wochen über eine Online-Umfrage die Exzellenzstufen der MedTech-Unternehmen in der Digitalisierung des Vertriebs evaluiert. 24 Unternehmen haben an dieser Umfrage teilgenommen, davon einige globale Champions. Ein Ergebnis: die MedTech Unternehmen sehen einen großen Nachholbedarf in der digitalen Kundeninteraktion. Das sogenannte "Omnichannel-Management", also ein professionelles internes Informationsmanagement der Kundenkontakte, ist nicht umgesetzt. Drei Viertel der Unternehmen haben keinen bzw. nur einen geringen Abstimmungsgrad zwischen den Kanälen. Zudem verfügt keines der MedTech-Unternehmen über eine systematische Optimierung der digitalen "Customer Journey". Das bedeutet, den Kunden auf seiner Reise vom Interesse bis zur Kaufentscheidung zu begleiten. Bei der Entwicklung digitaler Services gibt es durchaus gute Ansätze. So hat Aesculap zahlreiche digitale Angebote im Markt eingeführt: beispielsweise eine lückenlose Dokumentation der Sterilgutversorgung über Individualcodierung auf Instrumentenebene. In einem anderen Versorgungsbereich überwacht ein Sensor den Hirndruck und ermöglicht dem Arzt die digitale Überwachung. Ein weiteres Ergebnis der Umfrage: Bei der digitalen Vertriebsanalyse werden in der Nutzung von Datenquellen und in der Datenverwaltung Potenziale gesehen. Die Verfügbarkeit und Nutzung von Datenquellen soll zukünftig verbessert werden. 44 Prozent der Unternehmen verwenden kaum externe Daten. 65 Prozent wollen aber künftig vollständige und durchgängig etablierte Datenmanagement-Prozesse einführen. In der Digitalisierung der Vertriebsprozesse besteht weiteres Potenzial. Die Berater identifizierten fünf Erfolgsfaktoren, um in der Digitalisierung zu den Gewinnern zu gehören:

• 1. Top-Down-Mandat: eine klare CEO-Bekenntnis zur Digitalisierung;
• 2. Digitale Vision: eine digitale Vision und Ambition als Leitfaden für die digitale Transformation;
• 3. Digitaler Akzelerator: eine Verantwortung als Anker und Akzelerator für die digitale Transformation, direkt berichtend an den CEO;
• 4. Startup-Atmosphäre: Fehler als Teil des Lernens und agile Arbeitsmethoden;
• 5. Aktives Change-Management: Kreieren einer positiven Atmosphäre; Digitalisierung als Chance und nicht als Bedrohung begreifen.

Hinweis an die Medien: Druckfähige Bilder zur Konferenz können unter www.bvmed.de/bildergalerien heruntergeladen werden.