- Branche Medizinprodukte-Unternehmen auf dem Weg "vom Produkt- zum Lösungsanbieter" 1. MedTech-Vertriebskonferenz von MedInform

© www.bvmed.de Götz Gerecke, Partner und Managing Director der Boston Consulting Group (BCG) in Zürich, zeigte in seinem Eröffnungsvortrag die Notwendigkeit der Erneuerung des kommerziellen Modells in der Medizinprodukteindustrie auf und stellte die ersten Ergebnisse der zweiten globalen Commercial Benchmarking Studie ("Milkman Study 2015") vor. Der Medizinprodukte-Markt sei in einem starken Umbruch. Faktoren seien der zunehmende Preisdruck, der gesteigerte Nutzenfokus, neue Entscheider in den Beschaffungsprozessen der Kliniken sowie die Digitalisierung der Gesundheitswirtschaft und aufkommende Billiganbieter als neue Trends. Gerecke: "In einem Umfeld, in dem Preise fallen und Margen sinken, muss das kommerzielle Modell der Branche überdacht werden." Die Kostenstrukturen in der Branche seien im Vergleich zu anderen Bereichen zu hoch. Der Außendienst müsse weiterentwickelt werden: weg vom Produktfokus hin zum Nutzen und Mehrwert von Versorgungslösungen. Als eines der größten Probleme in der Gesundheitsversorgung bezeichnete Gerecke, dass die Ergebnisse beispielsweise von Operationsverfahren sehr stark zwischen unterschiedlichen Einrichtungen variieren. MedTech-Unternehmen seien hier in einer sehr guten Ausgangsposition, um nutzen- und ergebnisorientierte Gesundheitsversorgung zu verbessern, wenn man den Ursachen der Ergebnisunterschiede auf den Grund gehe. Durch Produktinnovationen, Trainings oder Services könne die MedTech-Branche sehr viel stärker auf die Verbesserung der Gesundheitsversorgung Einfluss nehmen, als die Pharmabranche. Gereckes Fazit: "Die neuen Bedingungen am Markt erfordern einen verstärkten Schwerpunkt auf Kompetenzen wie der Darlegung des eigentlichen Mehrwertes des Produktes durch das Marketing, dem Aufbau wirklicher Partnerschaften mit Key Accounts, dem Sicherstellen von guten Marktzulassungs- und Erstattungskonditionen und der Differenzierung durch ein attraktives Serviceangebot."

Wolfgang Frisch, Geschäftsführer von Medtronic Deutschland, empfahl den Medizintechnik-Unternehmen "den Weg vom reinen Produktanbieter hin zum Lösungsanbieter für die Krankenhäuser" konsequent zu gehen. Dazu gehöre eine klare Trennung von Produkt- und Dienstleistungs-Vertrieb, um dem Kunden Preistransparenz bieten zu können. In der Vergangenheit habe der Materialpreis den Dienstleistungspreis verdeckt. Eine transparente Preisgestaltung sei nicht möglich gewesen. Der Preisverfall beispielsweise im Implantate-Bereich habe zu einer "Schieflage zwischen den Liefermodellen" geführt. "Der Kunde erwartet heute aber eine konsequente Berechnung der tatsächlich erbrachten Leistung", so Frisch. Medtronic habe daher die Organisationsstrukturen verändert und getrennte Leistungsbereiche für Produkte, Dienstleistungen und Beratungsleistungen außerhalb von Produkten geschaffen. Dafür müsse die Organisation und Einsatzplanung auf Kundenebene synchronisiert werden. Frisch: "Die Organisationseinheiten müssen gut verzahnt und koordiniert arbeiten." Das Unternehmen erhofft sich von den Veränderungen einen effizienteren Einsatz der Mitarbeiter und eine Reduktion fremdgesteuerter Servicetermine. Der Aufbau eines dienstleistungsorientierten Geschäftsmodells sei für die MedTech-Unternehmen eine große Herausforderung; dieser Weg müsse aber gegangen werden.

Nach Prof. Dr. Nils Breuer, Prokurist der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG, ist zwischen Krankenhäusern und Medizinprodukte-Unternehmen "die Zeit reif für langfristige Kooperationen auf Basis eines intelligenten Rahmenkonzepts". Breuer stützt seine These auf eine qualitative Studie der KPMG zur Integration von medizintechnischen Dienstleistern in Kern- und Unterstützungsprozessen der Kliniken. Im Rahmen der Studie wurden 24 strukturierte Interviews mit Kliniken durchgeführt, davon 17 in privater und sechs in öffentlicher Trägerschaft. Die durchschnittliche Bettenzahl der befragten Kliniken lag bei knapp über 600. Bislang wurden keine Kernprozesse ausgelagert. Outsourcing betrifft vor allem die Bereiche Wäscherei/Reinigung, Catering und Facility-Management. Aber: "Die Krankenhäuser sehen künftig mehr Kooperationsmöglichkeiten mit Medizintechnikunternehmen". In der mittelfristigen Perspektive nennen 96 Prozent der Kliniken die Kardiologie bzw. das Katheterlabor, 88 Prozent medizinische Großgeräte, 83 Prozent die Radiologie und 54 Prozent den OP-Bereich. Breuers Fazit: "Die Partner sind motiviert, aber ohne externe Expertise nur schwer dazu in der Lage, die immanente Komplexität zu reduzieren. Dies ist aber notwendig für eine Bewertung der Vor- und Nachteile. Nur so können die Partner ihre Entscheidungen sicher treffen." Ein klares Rahmenkonzept zwischen Krankenhäusern und MedTech-Unternehmen muss eine klare Aufgabenverteilung und Qualitätskriterien enthalten sowie langfristige und faire Erlösmodelle darstellen. Sinnvoll sei hierbei auch eine unabhängige Projektbegleitung zur Moderation der Kooperation.

Carsten Clausen, Leiter des Vertriebsbereiches "Versorgungsmanagement" bei B. Braun, beleuchtete den "Außendienstmitarbeiter der Zukunft" aus rechtlicher Sicht. Künftig werden die Vertriebsarbeit und das Marketing zunehmend online stattfinden. Die Vergütung müsse mehr nach Ergebnis und weniger nach Umsatz erfolgen. Beim Thema Rabattierung gebe es rechtlich saubere und bedenkliche Lösungen. Denkbar sei auch, dass der Außendienstmitarbeiter neben eigenen Produkten künftig auch Fremdprodukte von Kooperationspartnern vertreibt. Clausen berichtete, dass einzelne Krankenhäuser Pharmareferenten bereits Hausverbot erteilten. Beim Medizinprodukteberater sei aber zu beachten, dass er gesetzlich verpflichtet ist, das Klinikpersonal in die sachgerechte Handhabung der Medizinprodukte einzuweisen. Er sei insofern kein Heilberufsangehöriger, sondern eine "menschliche Bedienungsanleitung". Die Anwesenheit eines Medizinprodukteberaters zur Einweisung im Operationssaal erfordere eine Datenschutzvereinbarung mit dem Patienten. Die Anwesenheit von Industrievertretern in OPs sei bei erklärungsbedürftigen und komplexen Medizinprodukten zur Einweisung und Unterstützung des medizinischen Personals "anerkannt und notwendig". Dies müsse aber rechtlich sauber geregelt und dokumentiert werden. Der Außendienstmitarbeiter dürfe sich aber nicht an der medizinischen Heilbehandlung beteiligen.

Jörg M. Krütten, Leiter des globalen Life Science-Geschäftsbereichs beim Beratungsunternehmen Simon-Kucher & Partners, plädierte für "gesunde Marktanteils-Ansprüche" und intelligente Preismodelle der MedTech-Unternehmen. Preiserosion sei ein großes Thema in der Branche, beispielsweise bei Hüft- und Knieimplantaten, medikament-freisetzenden Stents, Wundversorgungsprodukten oder dem Blutzuckermanagement. Studien zeigen, dass sich rund 50 Prozent der Unternehmen in einem Preiskrieg in ihrem Produktbereich befinden. 86 Prozent der Unternehmen sehen die Ursache dafür beim Mitbewerber. Die MedTech-Branche setzt auf Innovationen und hat sehr kurze Produktzyklen. "Aber 70 Prozent der neuen Produkte erfüllen nicht die Gewinnerwartungen", so Krütten. Die meisten Probleme der Branche seien hausgemacht. Das MedTech-Geschäftsmodell, das auf hohe Marktanteile und maximale Präsenz ausgerichtet sei, müsse in Frage gestellt werden. "Die Unternehmen müssen sich die Frage stellen: Was ist ein gesunder Marktanteils-Anspruch? Und sie müssen akzeptieren, dass nicht jeder Kunde das neueste und beste Produkt braucht oder haben möchte." Wichtig sei es, dem Kunden verschiedene Leistungs- und Service-Levels anzubieten, den echten Mehrwert der Versorgungslösungen aufzuzeigen und eine intelligente Preispolitik zu etablieren. Zu einer guten Unternehmensstrategie und gesunden Preismodellen gehöre, "dass man nicht auf allen Schlachtfeldern unterwegs ist, sondern nur auf den guten Feldern, wo man die eigenen Stärken zur Geltung bringen kann", so Krütten. Seine Botschaft: "Ein vernünftiger Wettbewerb kann funktionieren, wenn speziell die Marktführer ihr eigenes Verhalten und ihre Preispolitik reflektieren." Für neue Produkte könnten nur höhere Preise erzielt werden, wenn der Nutzengewinn gegenüber dem Standardverfahren klar nachgewiesen werde. Der "Mehrwert" müsse dabei über das Produkt hinausgehen und auch Services und Dienstleistungen umfassen. Krüttens Appell: "Die Preismodelle der Zukunft brauchen eine nachvollziehbare Preislogik, in der Leistung und Gegenleistung nachvollziehbar sind."

Die Vorteile eines strategischen Key Account Managements in der Medizinprodukteindustrie beleuchtete Jürgen Stoll, Managing Partner der Personal- und Unternehmensberatung HealthCorp Partners in München. Die Entwicklung strategischer Partnerschaften sei in der aktuellen Marktsituation ein nachhaltiger Ansatz zur Effizienzsteigerung in der Gesundheitswirtschaft. "Strategische Partnerschaften generieren Wettbewerbsvorteile, können den Zugang zu innovativen Diagnostik- und Therapieverfahren verbessern und erhöhen die Qualität der Patientenversorgung", so Stoll. Erfolgreiche Partnerschaften würden aber ein hohes Maß an Verbindlichkeit und Transparenz erfordern. Auch auf der Industrieseite müsse es zu strukturellen Veränderungen kommen: weg vom reinen Produktvertrieb hin zum Systemlieferanten mit umfassenden Gesamtlösungen. Der Margendruck der vergangenen Jahre sei hier ein "Katalysator für eine wesentlich aktivere Rolle der Medizinprodukteindustrie im Gesundheitswesen". Dazu gehöre ein strategisches Key Account Management – im Sinne einer unternehmensweiten Querschnittsfunktion – zur Unterstützung eines schnellen Marktzugangs. Der Aufbau eines professionellen Key Account Managements sei die Antwort auf die zunehmende Komplexität der Beschaffungsprozesse. Die MedTech-Unternehmen müssten dabei neue Gestaltungsspielräume des Gesetzgebers nutzen. Beispiele seien die Öffnung der Integrierten Versorgung für sektorenübergreifende Kooperationsmöglichkeiten mit der Gesundheitsindustrie sowie die Implementierung innovativer Leistungskonzepte auf regionaler Ebene. Stolls Fazit: "Wir müssen gemeinsam einen Qualitäts- statt Preiswettbewerb realisieren."

"Wir müssen Geschäftspartnerschaften neu denken", lautete der Appell von Adelheid Jakobs-Schäfer, Generalbevollmächtigte Einkauf und Logistik der Sana Kliniken. Der Krankenhauseinkauf müsse mehr sein als "günstige Preise", Logistik müsse mehr sein als "Beschaffen von Produkten", und der Vertrieb der MedTech-Unternehmen müsse mehr sein als "Produkte verkaufen". Die Zeiten müssten vorbei sein, in denen Prozessoptimierungen "in Powerpoint-Folien hängen bleiben" und in den Diskussionen um Produktvorteile und Evidenz zu sehr an der Oberfläche bleiben. Zu den Zielen strategischer Partnerschaften zählte Jakobs-Schäfer vier Aspekte auf:

1. Qualität als Leistungsversprechen muss beim Patienten ankommen. Die beste verfügbare Evidenz wird eingesetzt.
2. Wirtschaftlichkeit liegt nicht im Einzelpreis, sondern in der Planung, Steuerung von Portfolios, Warengruppen, Lieferanten und Versorgungsprozessen.
3. Service ist Grundlage für die Akzeptanz jeglicher Dienstleistung. Er sichert Versorgung und Kundenzufriedenheit und ist lösungsorientiert. Service meint Dienst für den medizinischen Leistungsprozess.
4. Kompetenz beeinflusst maßgeblich die medizinische Qualität und Entwicklung.

"Strategische Geschäftspartnerschaften werden sich stark selektiv weiterentwickeln", so der Ausblick der Klinikexpertin. Sie plädierte für intelligente Preismodelle, die Bündelung von Systempartnern und bessere Anreize für den Vertrieb, um strategische Partnerschaften zu fördern.

Die Rolle der Einkaufsgemeinschaften beim strategischen Einkauf beleuchtete Clinicpartner-Vorstand Wolfgang Appelstiel. Die Genossenschaft arbeitet für 160 Krankenhausstandorte sowie 280 Pflege- und sonstige Einrichtungen und schlägt im Jahr rund 1,3 Milliarden Euro um. Die Einkaufsgemeinschaft der Zukunft müsse im strategischen Einkauf für die Krankenhäuser ein umfassendes Leistungsangebot in den Bereichen Produktsortiment, Datenmanagement, Kommunikation und Beschaffungslogistik anbieten und wirtschaftliche Vorteile darstellen können. Von den Medizinprodukte-Unternehmen erwartet Appelstiel die Einhaltung von Zielpreisvorstellungen, separate Produkt- und Dienstleistungskonditionen, Anreizsysteme für Umsatzbündelungen und -steigerungen sowie kundenindividuelle Rechnungsstellungen und Zahlungsbedingungen. Die Produkte müssten künftig nach den geforderten Standards von UDI, eCl@ss und GS1 gekennzeichnet und klassifiziert sein. Von den Unternehmen erwartet er zudem die Teilnahme an randomisierten Studien und Registern und ein umfängliches Sortiment zu einer medizinischen Leistung. Bei den Dienst- und Serviceleistungen erwartet Appelstiel von den Herstellern "keinen klassischen Außendienst mehr, sondern nur noch Key Account Management und Produktspezialisten". Zu den weiteren Anforderungen gehören die Datenbereitstellung für die IT-Tools der Einkaufsgemeinschaften sowie ein qualifiziertes und transparentes Reklamations- und Beschwerdemanagement.

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